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免费网上赚钱携程养狼捕虎 梁建章的底气从何而来?

  昨日,携程在上海世博中心举办了自己的20周年庆典暨全球合作伙伴峰会。携程董事局主席梁建章在会上宣布集团英文名从Ctrip.com变为Trip.com ,他还公布了携程的新战略“G2”,即Great Quality(高品质)和Globalization(全球化)。

  “我们有信心在三年成为亚洲最大的国际旅游企业,五年成为全球最大的国际旅游企业,十年成为无可争议的最具价值和最受尊敬的在线旅游企业。”梁建章在会上如此说到。

  然而,携程和梁建章的底气从何而来?

  毕竟,若将视线移回国内,当下的携程,再次腹背受敌。阿里借飞猪,美团做酒旅,两者活用“高频打低频”法则跨界杀入OTA市场,特别是美团,虽营收及净利率不及携程,但在间夜酒店预订数上却正显示出赶超之势。

  而在这两位跨界搅局者来之前,先是有“OTA四杰”中的艺龙于2006年重点攻击携程薄弱的线上防线,后则有去哪儿、艺龙趁着2013年PC互联网转向移动互联网的间隙,在移动端抢先了携程一步。

  梁建章两次带领携程完成了绝地反击,保住了携程OTA头把交椅的位置。但面对手握庞大基座流量的跨界打击者们,什么才能支撑携程再胜这一局?何况,现在携程还有如此大的国际化雄心,这意味着要去面对海外市场上的强劲对手。携程又该如何在应对国内竞争的同时,在国际市场打开局面?

  这是时代给梁建章和孙洁这对搭档的新挑战。竞争态势瞬息万变,由不得企业喘息,这既考验两位领军者战略前瞻性、策略能力,也将检视两者的组织管理能力,而这三种能力,稍有偏废,其结果则失之千里。

  本篇深案例,我们主要讨论携程的组织管理能力。在携程20年发展中,从管理角度来看,可大致分为4个阶段:1999年~2006年(集权)、2006~2012年(放权)、2012年~2017年(分权)、2017年至今(集权+分权)。本文将重点呈现发生质变的第3阶段,以及告诉你为什么携程的组织管理会出现这样的变化。

  “拆散携程,再选出一批狼来。”梁建章曾说。

  他还告诉虎嗅Pro,携程的这套组织设计不仅在国内是独创,甚至欧美互联网公司中也没人采取这种组织架构。

  为了完成这个案例,我们专访了携程董事长梁建章、CEO孙洁,以及携程地上交通事业部、国际火车票业务两个部门的CEO,详细还原了携程组织结构的运作机理和背后的动因。

  为什么要拆?

  在中国互联网30年发展史上,携程算是一家历久弥新的公司。论市值,和携程同期创办的互联网公司里,到今天除了BAT没几家;论盈利,携程“血液里流淌着盈利基因”广为传诵,它是最早实现盈利的互联网公司;论行业地位,携程罕见地统治了国内OTA领域20年——如果结合前两点来看,最后一点就更为难得。

  2006年携程规模达到国内OTA市场的56%,梁建章放权并赴美留学,携程度过了长达6年的无忧时光。等到2012年梁建章回归,携程已经强敌环伺,此时梁建章不得不重揽管理权,并指挥了对“OTA四杰”的逐个反攻战役。携程再度称霸OTA后,2016年梁建章将CEO权杖交予孙洁,仅任携程董事局主席。

  对于携程而言,眼下最重要的战略方向是下沉和国际化,而美团、阿里斜刺杀入,又由不得梁建章与孙洁这对搭档不全力以赴。相比2018年,今年的梁建章也更有了应战的状态。

  但是,靠什么才能持续保持携程组织整体的战斗力?

  回顾携程过往,在组织架构上最大的变化就是引入BU制。

  在移动互联网大潮来临之前,携程的增长一直是稳定的,人员最庞大的部门是呼叫中心,因此组织运行中最核心要解决的问题是效率优化。“效率优化就不是创新,就是集中式的,自上而下的,不断的去优化一些共享,因为很多(功能)是共享,共享效率就会更高,成本也低,但是你要做一件事就牵涉到很多跨部门的或者自上而下的很多需要协调的,所以速度就慢。”梁建章对虎嗅Pro解释。

  彼时,“资源总是向传统优势部门,比如机票、酒店业务部门倾斜。”孙洁则对虎嗅Pro说,“传统部门做不完,别的小BU(业务单元)就没法起来。这样子其实是很不利的。”

  然而,移动互联网来了,在创造巨大创新机会的同时,也给携程带来了新的竞争对手——需要提速才能抓住机会并保持住市场地位。

  2013年,携程连续五个季度多项财务指标持续下降,梁建章意识到需要“让每个产品线有充分的自主性、灵活性去做移动方面的创新、平台的创新、抓取新用户的创新。”于是他掀起了这场有关BU制的变革。

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